CentrumPR.pl

Firma » Biznes

Nie kontrola, a zaufanie

Zobacz więcej zdjęć »

O wyzwaniach, z jakimi muszą mierzyć się menedżerowie zarządzający zespołami rozproszonymi oraz o sposobach radzenia sobie z kierowaniem personelem w nowej rzeczywistości opowiada Maciej Kabaciński, szef Pionu HR w firmie Quercus, specjalizującej się we wdrożeniach rozwiązań SAP w obszarze HR.

Zamów artykuły sponsorowane na serwisie CentrumPR.pl w kilka minut, poprzez platformę Link Buildingu np.:

Przeczytaj również

• Podstawowe informacje o CentrumPR.pl

Od roku żyjemy w zupełnie innej rzeczywistości. Mówi się o schyłku ery pracownika, a w wielu firmach wprowadzono nowe formy organizacji pracy. Oznacza to zmiany w podejściu do zarządzania personelem. Jaki więc powinien być dobry menedżer w „nowej rzeczywistości”?

Tak naprawdę „nowa rzeczywistość” wymaga od menedżera zastosowania nowych rozwiązań i narzędzi, jednak zestaw cech, którymi powinien się odznaczać dobry menedżer, pozostaje niezmienna. Bo musi umieć radzić sobie ze stresem, być sumienny i konsekwentny, empatyczny, ale i asertywny. Cechą pożądaną jest zorientowanie na cel, ale i umiejętność znalezienia kompromisu w sytuacjach spornych. Ważne, aby menedżer potrafił wnikliwie analizować otoczenie, wyciągał wnioski z tej obserwacji i wdrażał nowe rozwiązania, usprawniające procesy, korzystając również z nowoczesnych narzędzi, na przykład do pracy zdalnej. Nie potrzebuje motywacji z zewnątrz, potrafi dokonać odpowiedniej selekcji zadań do wykonania i delegować je podwładnym, tak aby jak najlepiej zrealizować założone cele. Jest charyzmatyczny, bo pracownicy lubią charyzmatycznych liderów, a w pracy używa argumentów logicznych, nie emocjonalnych.

Jednak nawet dla tak modelowego menedżera zarządzanie zespołem w „nowej rzeczywistości” jest wyzwaniem.

Tak. Zarządzanie zespołem pracującym stacjonarnie jest łatwiejsze, bo po prostu oswojone. Przełożony ma większą kontrolę nad pracą podwładnych, nad tematami, nad którymi obecnie pracują, widzi też ich emocje i zaangażowanie. Praca odbywa się też zazwyczaj w ściśle określonych ramach czasowych. W przypadku rozproszonej organizacji, czyli modelu hybrydowego lub pracy zdalnej, zmienia się rola menedżera. Musi on z nadzorcy stać się partnerem, bo w tym przypadku zarządzanie zespołem przede wszystkim opiera się na zaufaniu.

Co prawda mówi się, że to kontrola jest podstawą zaufania, jednak w sytuacji pracy zdalnej często nie mamy wystarczających narzędzi, aby na bieżąco monitorować postępy w pracy personelu. Dlatego pierwszym wyzwaniem, jakiemu trzeba stawić czoła, jest zadaniowe delegowanie oraz rozliczanie pracy. Poza tym warto nauczyć się korzystać z narzędzi stworzonych do zdalnej współpracy, organizować spotkania online, zmienić podejście na bardziej elastyczne, bo trzeba będzie mierzyć się z takimi przyziemnymi problemami, jak brak miejsca do pracy, np. gdy pracownik ma kilkoro dzieci odbywających naukę zdalną. Te wszystkie czynniki należy uwzględnić, zwłaszcza, jeśli praca zdalna nie do końca jest wyborem pracownika, lecz koniecznością, np. związaną z lockdownem.

Jaka jest różnica pomiędzy kierowaniem pracownikami rozproszonymi, a pracującymi stacjonarnie w firmie?

W zarządzaniu pracownikami, zarówno w trybie stacjonarnym, jak i zdalnym, trzeba uwzględnić ich różne profile. Jedni są zorganizowani i potrafią oddzielić pracę zdalną w domu od życia prywatnego. Są zadaniowi i taki styl im odpowiada. Nie tracą czasu na dojazdy i praca w domu jest dla nich swego rodzaju benefitem. Inni potrzebują bezpośredniego kontaktu z ludźmi i w ich przypadku – im dłużej trwa praca zdalna, tym bardziej słabnie ich motywacja. Trzeba też pamiętać o problemach, które w momencie, gdy pracujemy w domu, mogą się pojawić. Chodzi o domowe rozpraszacze: dziecko, które prosi o przekąskę lub o uwagę, partnera chcącego akurat teraz omówić ważne sprawy, koleżankę, która zadzwoniła, bo „i tak jesteś w domu”. Takie sytuacje wybijają z rytmu, dekoncentrują i mogą wywołać frustrację. Z uwagi na te czynniki menedżer powinien podchodzić indywidualnie do każdego pracownika, zrozumieć jego problemy i szukać sposobu na ich rozwiązanie, a nawet na odreagowanie stresu.

Czy to oznacza, że wraz z końcem pandemii model hybrydowy straci na znaczeniu?

Przeciwnie. Myślę, że wiele osób chwali sobie pracę zdalną „od czasu do czasu”, dlatego po pandemii hybrydowy model pracy prawdopodobnie się upowszechni. To optymalne rozwiązanie, które pozwala każdemu z typów pracowników (entuzjastom pracy zdalnej oraz tym, preferującym model stacjonarny) zachować elastyczność i czerpać jak największe zadowolenie z pracy. Z punktu widzenia zarządzania pracownikami najważniejsze jest bowiem, aby utrzymać ich zaangażowanie. Pracownicy, którzy nie mają w domu odpowiednich warunków do pracy, często tracą energię i zapał, na dłuższą metę grozi to wypaleniem. I odwrócenie tej sytuacji jest największym wyzwaniem menedżerów zarządzających zespołami rozproszonymi.

Czy istnieją narzędzia, które ułatwiają zarządzanie personelem pracującym w systemie hybrydowym lub wyłącznie zdalnie?

Podstawą zarządzania, zresztą niezależnie od systemu pracy, jest dobra komunikacja. W przypadku zespołu rozproszonego z konieczności musi ona mieć formę zdalną. Dlatego najważniejszym narzędziem jest profesjonalny komunikator, stworzony do pracy zespołowej. Oczywiście najlepiej, aby takie narzędzie było rozwiązaniem chmurowym, bo wówczas można z niego korzystać z każdego miejsca z dostępem do Internetu. W naszym zespole korzystamy z Microsoft Teams, również dlatego, że platforma ta umożliwia implementację innych narzędzi, także autorskich. W naszym przypadku ważne jest to, że ułatwia pracę w zespołach. Innym narzędziem, które wspomaga zarządzanie zespołem rozproszonym, jest np. Trello, pozwalające na zwinne zarządzanie projektami, zwłaszcza w przypadku, gdy poszczególne osoby pracują nad kilkoma projektami jednocześnie. Ważne, aby narzędzia wspierały proces delegowania zadań i monitorowania realizacji wytyczonych celów, a przy tym umożliwiały sprawną, wielopłaszczyznową komunikację. Istotne jest także, aby pracownicy na bieżąco uzupełniali swój kalendarz zadań (np. w Outlooku), dzięki czemu menedżer może śledzić ich obłożenie, zaplanowany czas pracy itp. Wówczas łatwiej jest wyznaczyć np. termin wideokonferencji. Inne aplikacje, które mogą być przydatne w pracy zdalnej, to np. Wiki, Microsoft Tasks (rozwiązanie wspierające przypisywanie zadań i ich późniejsze monitorowanie oraz raportowanie), Microsoft To Do (jako centralny rejestr zadań do wykonania), XMind (narzędzie wykorzystywane podczas „burzy mózgów”).

Czy to prawda, że nadmierna kontrola ze strony szefa, szczególnie w sytuacji pracy zdalnej, działa na pracownika demobilizująco?

Oczywiście, przede wszystkim dlatego, że nie pozwala mu rozwinąć skrzydeł. Wyobraźmy sobie firmę, w której to menedżer podejmuje wszystkie decyzje, a pracownik jedynie czeka na informację, co dalej ma zrobić. Jeśli ma pytania – szuka odpowiedzi u menedżera, nie na własną rękę. Oczywiście są tacy pracownicy, zwłaszcza początkujący, jednak na dłuższą metę niesamodzielność się nie sprawdza. Zwłaszcza w przypadku pracy zdalnej, kiedy uzyskanie odpowiedzi od przełożonego może się przedłużyć, a więc opóźniać pracę. Zdecydowanie lepiej radzą sobie firmy, gdzie styl zarządzania polega na delegowaniu określonych zadań członkom zespołów, którzy następnie mogą podejmować określone decyzje. Dzięki temu nie trzeba na bieżąco sprawdzać postępów prac, lecz – od czasu do czasu – statusy ich realizacji.

Zmiana formy współpracy jest wyzwaniem nie tylko dla menedżera, ale też dla samych pracowników. Na czym polega?

W firmach zarządzanych dotychczas w sposób klasyczny (delegowanie zadań i ciągła kontrola realizacji zadań przez menedżera), przejście na zdalny tryb pracy mogło sprawić, że pracownicy czują się zagubieni. Trudniejsza jest komunikacja, bo nie każdy jest przyzwyczajony do rozmów online. Przełożony – nie mając bezpośredniego kontaktu z podwładnymi – może z kolei mieć poczucie utraty kontroli. W takiej sytuacji dobrze funkcjonują zespoły pracujące w oparciu o wyraźny podział odpowiedzialności, w których poszczególni członkowie są w stanie sami decydować o wielu kwestiach, zaś osoba zarządzająca nie musi skupiać się na detalach. Przeniesienie części odpowiedzialności na pracowników, obdarzenie ich zaufaniem, wprowadzenie metod motywacyjnych, wyraźny podział zadań z określonym terminem realizacji – w dużej mierze eliminują potrzebę ciągłej kontroli, tym bardziej, że w przypadku pracy zdalnej jest ona praktycznie niemożliwa. Nie wolno jednak zapominać, że zawsze bardzo istotna jest komunikacja. Jeżeli nie zostało to określone wcześniej, jest to dobry moment na zdefiniowanie schematów procesu komunikacji w firmie i wdrożenie ich na nowo.

Rozmawiała Andromeda Wróbel

____

Quercus Sp. z o.o. to ekspert w zakresie wdrażania i serwisowania systemów SAP. Od początku swej działalności, tj. od 2006 roku, firma posiada status autoryzowanego Partnera SAP. Specjalizacją Quercus Sp. z o.o. są wdrożenia systemów SAP, SAP Business Objects, a także portali oraz rozwiązań na urządzenia mobilne. W ofercie znajdują się także usługi z zakresu doradztwa, takie jak: audyty, szkolenia, analizy przedwdrożeniowe oraz pomoc w przygotowaniu zapytań ofertowych SIWZ. Firma prowadzi projekty z zastosowaniem metodyki Prince oraz PMI, a jej portfolio obejmuje kilkadziesiąt zrealizowanych projektów, które spółka wdrażała samodzielnie, w ramach konsorcjum lub jako podwykonawca. Uznanie klientów oraz coraz większe zainteresowanie rynku wdrożeniami SAP sprawia, że firma dynamicznie się rozwija, stale powiększając zespół specjalistów.