CentrumPR.pl

Firma » Biznes

Jak dostrzec „słabe ogniwa” (kiepskich menadżerów) w organizacji.

Zobacz więcej zdjęć »

Artykuł dotyczy próby zdefiniowania praktycznych metod umożliwiających identyfikację tych menadżerów, którzy mówiąc wprost: raczej nie powinni zasilać szeregów kadry kierowniczej w jakiejkolwiek organizacji.

„Nie wolno mianować menedżerem nikogo, kogo bardziej interesuje »kto ma rację« niż »co jest słuszne«. Kiedy względy personalne biorą górę nad wymaganiami pracy, rodzi się korupcja. Zarząd nie powinien mianować menedżerem kogoś, kto inteligencję uważa za ważniejszą od prawości. Może ktoś wiedzieć za mało i kiepsko sobie radzić, może mu brakować zdolności i zmysłu osądu, a mimo to – może nie wywoływać szkód. Natomiast jeśli komuś nie dostaje charakteru i prawości, to – choćby nie wiem jak brylował wiedzą, błyskotliwością i powodzeniem – działa niszcząco. Niszczy ludzi, najcenniejsze zasoby przedsiębiorstwa. Niszczy morale. I niszczy wydajność”

Zamów artykuły sponsorowane na serwisie CentrumPR.pl w kilka minut, poprzez platformę Link Buildingu np.:

Przeczytaj również

• Podstawowe informacje o CentrumPR.pl

Peter Drucker

Zainspirowany Waszymi komentarzami, uwagami, telefonami, wiadomościami, itp. postanowiłem podjąć wyzwanie i w ujęciu praktycznym, przybliżyć zagadnienie związane z diagnozowaniem jakości kadry menadżerskiej w organizacji.

Nie będę tutaj odwoływał się do znanych, przeteoretyzowanych sposobów, które możecie odnaleźć w literaturze przedmiotu, takich np. jak analiza 360 stopni, ankiety pracownicze, różnego rodzaju assessmenty (diagnozy), zarządzanie przez cele czy jeszcze wiele, wiele innych. Nie mam nic do powyższych, jednak przy ich stosowaniu należy być profesjonalnym, konsekwentnym przy jednoczesnym zachowaniu odpowiedniej wrażliwości i dystansu.

Dlaczego? Jest wiele powodów, jednak, moim zdaniem, najprostszy ich podział to:

- po pierwsze fakt, że jeśli nieumiejętnie podejdziemy do analizy to możemy bardzo skrzywdzić bardzo dobrego i zdolnego menadżera. Przykład: Firma jest w sytuacji kryzysowej, potrzebne są działania nadzwyczajne, należy podejmować niepopularne, niewygodne decyzje. Jak sądzicie, jak będzie wtedy oceniany przez pracowników w ankiecie menadżer, który w danej sytuacji takie zadania realizuje? 

- po drugie są to metody często powtarzane w organizacjach, przewidywalne, świetnie opisane w literaturze. Cwaniak, który odpowiednio przeanalizuje procesy i wymagania w firmie jest w stanie dopasować się do tych wymogów jak kameleon. Jeśli jeszcze dysponuje np. ogólnie dostępną podstawą teoretyczną czy nieformalnymi układami w instytucji (np. koleżanka z personalnego czy sekretarka zarządu podszepnie co nieco), jest w stanie spuścić zasłonę dymną, która umożliwi mu przetrwanie całymi latami.

Świat nie jest oczywiście czarno-biały. I dobrze, bo byłoby zbyt nudno :) Tak jest też w tym przypadku. Ciężko jest jednoznacznie ocenić i wskazać, że ktoś się definitywnie nie nadaje, albo, że stanowisko, które delikwent piastuje to w 100 procentach miejsce dla niego. Dlatego należy przystąpić do tak subtelnego zagadnienia jak ocena menadżera starannie i precyzyjnie, z możliwie jak największym obiektywizmem.

Aby można było tego dokonać, należy się zastanowić kim jest w ogóle menadżer?

I znowu, definicji w literaturze jest mnóstwo: w zależności od wielkości czy rodzaju organizacji, szczebla w hierarchii firmy, sposobu realizowania zadań, rodzaju relacji z podwładnymi, kolegami, klientami, zwierzchnikami, itd. itp.

Jako praktyk, nie będę Was jednak zanudzał tymi uniwersyteckimi opisami. W moim sposobie postrzegania świata menadżer, to człowiek który zarządza.

Zarządza czym, od razu spytacie? Proste: ludźmi i finansami w ramach określonej  problematyki.

Nie ma tu znaczenia, czy to jest kierownik operacyjny, czy szef projektu. Czy to jest brygadzista, czy prezes zarządu. Według mnie, jeśli te trzy kryteria są spełnione: ludzie, kasa oraz istota działania, wówczas mamy do czynienia z menadżerem.

W ramach świadomego poszukiwania elementu niepożądanego proponuję podejście systemowe, metodyczne. Ale zabrzmiało. Sam się przeraziłem: Jak cytat z 2 tomu „Ekonomii” Samuelsona :)

Chodzi o to, aby opracować sobie pewne kryteria, sposoby, które doprowadzą do względnie optymalnej metody oceny. Kilka rad i wskazówek postaram się Wam przybliżyć. Jednak traktujcie to jedynie jako inspirację. Pewnego rodzaju początek. Jestem też przekonany, że również Wy podsuniecie kolejne pomysły, rady i techniki, które być może stosujecie u siebie.

Z pewnością wartościowanie nie może być spontaniczne, podyktowane impulsem. Obserwacji należy dokonywać kompleksowo, średnio a nawet długookresowo.

Niezależnie od sympatii, czy relacji osobistych schemat powinien być obiektywny, mający związek z działaniami w organizacji.

Należy dobrać co najmniej kilka kryteriów oceny. Skupienie się tylko na jednym aspekcie z dużym prawdopodobieństwem zakłóci obraz całości.Najlepiej jeśli wskaźniki dotyczą przedstawionej już istoty dziedziny jaką jest zarządzanie: podejścia do pracowników, obchodzenia się z budżetem, realizacji zadań i celów w ramach kierowanego obszaru.

W ramach tych kryteriów wymienię Wam kilka wskaźników, które udało mi się osobiście wypracować.

W ramach zarządzania pracownikami istotny jest styl kierowania. Dzisiejszy menadżer to nie zarządca niewolników, szef w 19-sto wiecznej manufakturze przemysłowej, sekretarz partyjny czy oficer w armii. Menadżer na miarę 21-go wieku to coach, trener, nauczyciel, protektor, aktywator. Warto więc sprawdzić np. w jaki sposób rozwija i motywuje podległy personel, ilu menadżerów wychował (w przypadku doświadczonej kadry), jaka jest fluktuacja kadry w obszarze zarządzanym przez osobnika, czy rozpisane są role i zadania dla poszczególnych pracowników (czy też wszyscy robią wszystko = chaos) i czy podwładni znają ten podział funkcji, czy jest i jak wygląda plan zastępstw, jak delegowane są wyznaczone dla menadżera cele w ramach wydziału, w jaki sposób i czy planowane są szkolenia, ile pomysłów (wniosków racjonalizatorskich) spływa z określonej jednostki, czy i z jakich powodów jest członkiem związków zawodowych, jak wygląda wskaźnik chorobowy w zarządzanym obszarze (istotna będzie ilość zwolnień wystawionych przez lekarzy z obszaru psychologii, czy psychiatrii: depresje, burnout itp.), czy jegomość miał przegrane sprawy np. w sądzie pracy (mobbing, molestowanie itp.).

W przypadku zarządzania finansami sprawa mogłaby się wydawać prosta. W końcu są to namacalne, policzalne wskaźniki finansowe, świadczące lub nie o gospodarczym, roztropnym i efektywnym sterowaniu. Po części teza jest słuszna. Jednak i tutaj istotne będą również wskaźniki poza finansowe: czy budżet inwestycyjny, ogólny, projektowy itp. planowany jest na czas i w sposób przemyślany (warto zapytać, co autor miał na myśli planując tą czy inną pozycję i dlaczego), czy budżet jest na bieżąco realizowany i weryfikowany zgodnie z ustaleniami (ilu to znałem obiboków, którzy z inwestycjami budzili się w grudniu. Co robili przez cały rok?), czy pracownicy są na bieżąco informowani o stanie budżetu jednostki, w jaki sposób alokowane są oszczędności z poszczególnych pozycji, jak argumentowane są przekroczenia budżetu, czy planowanie i realizacja to długookresowo powtarzające się ciągle dwa sprzeczne światy, co z tematyką compliance (czy przypadkiem przez lata kontrakty nie spadają ciągle do tych samych firm a jeśli tak to dlaczego?), czy zatrudnianie podmiotów zewnętrznych ma faktyczne uzasadnienie, czy ilość sprzętu, wyposażenie stanowisk pracy, ilość licencji na oprogramowanie, dostępy do zasobów itp. są na bieżąco kontrolowane, a stan faktyczny korygowany, czy zarządza się właściwie środkami trwałymi w podległym obszarze, jak wygląda gospodarka mediami w zarządzanym podmiocie (prąd, woda, gaz itp.), czy z powodu błędnych decyzji, niewiedzy, zaniechania organizacja musiała płacić kary umowne, mandaty itp.

Jeśli chodzi o realizację zadań i celów jest to często najbardziej kłopotliwy obszar do weryfikacji i ustalenia właściwych wskaźników. Może się to wiązać z tym, że obszar zarządzany przez danego kierownika (np. dział IT, R&D, wszelkie projekty) jest trudny do zweryfikowania przez inne wydziały lub podmioty wewnątrz organizacji. Często menadżer takiego wydziału czy projektu „schowany” jest za plecami świetnej kadry specjalistów lub, co gorsza, nie dzieli się wiedzą utrzymując status bóstwa (monopol jednej głowy). Obydwie sytuacje są niekorzystne, wręcz nie do przyjęcia. Jednak nie należy się poddawać. W takich sytuacjach dobrze jest mieć zdefiniowane zastępstwo danego menadżera (uzasadnieniem jest możliwość wysokiego ryzyka pojawienia się sytuacji kryzysowej). Dodatkowym sposobem jest narzucenie (w zależności od wielkości i rodzaju spółki: np. po ustaleniu z centralą, po wymianie informacji z innym oddziałem firmy czy po konsultacji z firmą doradczą) wskaźników kontrolnych i ich bieżąca weryfikacja. Istotne będą analizy wyników rewizji, audytów i innych kontroli (czasem warto samemu zadbać o taki proces, nawet niesapowiedziany). Bardzo ważna jest też bieżąca obserwacja zachowań: czy dany menadżer szuka rozwiązań czy raczej generuje tylko problemy i unika odpowiedzialności, jak współpracuje z innymi obszarami w organizacji (np. w układzie klient – dostawca lub odwrotnie). Warto monitorować jaka jest opinia osób neutralnych, które nie poniosą ewentualnych konsekwencji, w przypadku krytyki (pracownicy opuszczający firmę, odchodzący na emeryturę, klienci itp.). Banalną, lecz wbrew pozorom bardzo ważną sprawą jest wygląd miejsca pracy ocenianego menadżera (chaos czy porządek?). Przy rozmowach celowych warto też zadbać o to, aby poszczególni kierownicy opisywali swoje osiągnięcia i porażki za dany okres (świetny materiał do dalszej pracy personalnej i analizy faktycznych osiągnięć).

Znam organizacje i menadżerów zarządzających nimi, którzy w ramach wyrobienia sobie opinii na temat średniej i niższej kadry kierowniczej uciekali się do rozwiązań niestandardowych, np. ogłaszali kryzys i obserwowali zachowania, obciążali danego kierownika coraz większą ilością zadań, sondując, kiedy przekroczona zostanie pewna granica, ogłaszali w organizacji totalną rotację stanowisk kierowniczych itp.

Jakkolwiek uważam, że przemyślana strategia job-rotation to wspaniałe narzędzie pozwalające utrzymać świeżość i innowacyjność w organizacji, to jednak sądzę, że z implementowaniem takich praktyk, sposobem brawurowym, należy bardzo uważać. Mogą one skończyć się odwrotnym skutkiem niż zamierzony, łącznie z ryzykiem długoletniego kryzysu bądź nawet zamknięcia firmy. Może to wówczas świadczyć o niskim poziomie najwyższej kadry menadżerskiej. A najgorzej, gdy ryba psuje się od głowy. We wszystkim należy zachować umiar.

Jeśli sugerowane przeze mnie, przykłady potencjalnych kandydatów na wskaźniki oceny menadżerów nie są optymalne czy nie odnoszą się wprost do Waszych organizacji to jestem przekonany, że ponownie dałem Wam podstawę do dalszych przemyśleń i zainspirowałem do poszukiwania własnych praktycznych rozwiązań.

Zachęcam również do zapoznania się z moim poprzednim artykułem: „Nowe metody w zarządzaniu a menadżer nierób”: http://centrumpr.pl/artykul/nowe-metody-w-zarzadzaniu-a-menadzer-nierob,98102.html

Dzięki i "do zobaczenia". Piszcie, komentujcie, hejtujcie :)

Przemek