CentrumPR.pl

Firma » Biznes

Nowe metody w zarządzaniu a menadżer nierób

Moi Drodzy,
namówiony przez życzliwe osoby, jako praktyk zarządzania, postanowiłem wykorzystać swoje skromne zawodowe doświadczenie menadżerskie, branżowe wykształcenie oraz żarliwe dyskusje z przyjaciółmi m. in. ze studiów MBA i kolegami "po fachu", aby od czasu do czasu podzielić się z Wami moimi spostrzeżeniami dotyczącymi m .in. metod, kierunków i trendów w nowoczesnym zarządzaniu; operacyjnego, praktycznego prowadzenia biznesu; najlepszych (i najgorszych) praktyk zarządzania projektami; ról w organizacji; i wielu innych podobnych.

Mam nadzieję, że w ramach kolejnych publikacji, komentarzy do nich (również tych krytycznych), kolejne tematy, które mogłyby być dla Was interesujące, inspirujące - same się wyklarują :)

Dzisiaj na tapetę biorę aktualne mody w zarządzaniu projektami, a właściwie pokuszę się o krytyczny komentarz dotyczący nieudolnych prób implementowania metod zwinnych w zarządzaniu wszelkimi projektami w organizacjach.

Od razu zaznaczam, że nie mam (prawie) nic przeciwko metodom zwinnym. Nie chcę się czepiać. Mają szereg zalet, jak również wad. Na wielu forach (i tu również) ludziska starają się udowadniać sobie wyższość tychże nad klasycznymi metodami i odwrotnie.
Ja pragnę Wam przedstawić temat w zupełnie innym świetle.
Zacznę od efektu owczego pędu. Znacie? Literatura przedmiotu (tu cytat z Wikipedii) określa go jako "zjawisko występujące, gdy konsumenci pragną nabywać pewne dobra, także po wyższych cenach, tylko dlatego, że kupują je inni. Wynika to z chęci naśladowania osób, z którymi chcą się utożsamiać". Dlaczego o tym wspominam? Uzasadnię. Od lat obserwowałem różnych menadżerów, niezależnie od tego na jakim poziomie w hierarchii firmy się znajdowali. Bardzo często byli to ludzie z ogromnym doświadczeniem, od których nauczyłem się wielu praktycznych metod zarządzania. Jednak równie często trafiali się tacy z miernymi kompetencjami, oszołomy, frustraci, którzy stanowisko otrzymali z przypadku, szczęścia, nadania szefa, któremu czapkowali, po znajomości, z klucza politycznego czy w ramach układów rodzinnych. Tych drugich łączyła zazwyczaj wspólna cecha. Jeśli zarząd firmy, bezpośredni przełożeni czy też aktualne trendy sugerowały jakiś modny kierunek, to żeby się podlizać, pokazać, zabłysnąć, niezależnie od kosztów, próbowali podejmować różnorodne pseudodziałania w tych dziedzinach. Wracając do naszego efektu owczego pędu, próbowali pozyskiwać przychylność wyższych szczebli zarządzania, za wszelką cenę, tylko dlatego, że innym się to udawało. Wynikało to głównie z chęci przysłowiowego "wejścia w 4 litery bez wazeliny i mydła" aby podkreślić, że ich obecność w organizacji jest uzasadniona. Niestety, w praktyce, w dużych organizacjach o rozbudowanej strukturze takie persony funkcjonują często latami, przynosząc ewidentne straty finansowe a często też społeczne (np. demotywacja podwładnych i kolegów, wizerunek organizacji itp.). Aby Was pocieszyć dodam jedynie, że jednak prędzej czy później dochodzi do sytuacji, że ktoś rozsądny poznaje się na takich pasożytach (kiedyś być może napiszę jak identyfikować takie słabe ogniwa).

Ale, możecie zapytać, jak to do cholery ma się do metod zwinnych? Ano tak to. Okazało się, że niemalże niezależnie od wielkości organizacji, jej działalności, branży czy rynku na którym występuje, próby implementacji metod zwinnych często są nieudolną próbą, którą pseudomenadżerowie - trutnie, wykorzystują w skali niespotykanej dotychczas! Bo to przecież modne, nasycone anglicyzmami, kolorowe... Wreszcie, bo przecież zarząd, dyrekcja, przełożeni pewnie by sobie tego życzyli...

I jakie mamy tego efekty, jakie konsekwencje zabaw kolegów uważających się za nowoczesnych menadżerów? Wymienię tylko kilka. Resztę z pewnością pomożecie mi uzupełnić odpowiednimi komentarzami.

Jako pierwsze wymienię zwielokrotnienie zatrudnienia. Może nie zawsze wprost, jednak nowe role (Scrum Master, Product Owner czy np. Delivery Manager itp.) ktoś musi obsadzić. A jeśli nie zatrudnia się w to miejsce nowych pracowników, to dociąża się tych, którzy zazwyczaj i tak mają co robić. Ostatecznie aby wypełnić nowe role, muszą oni zrezygnować wtedy z wykonywania części dotychczasowych obowiązków. W praktyce projekty realizowane są mimo wszystko nadal klasycznie, więc dodatkowo (formalnie czy częściej nieformalnie) pojawia się kierownik projektu i właściwy zespół projektowy. Ktoś musi w końcu zrobić robotę!
Następnie przyczepię się kosztów zakupu przyrządów i materiałów do nowych, jakże wspaniałych metod. Nagle wszyscy i wszędzie potrzebują przecież tablic moderacyjnych, stolików do spotkań na stojąco, pomieszczeń na to wszystko, wieloformatowych wydruków ilustrujących przebiegi procesów, wreszcie tony karteczek, które wiszą wszędzie, bo tak wypada, niezależnie czy jest taka potrzeba czy nie i jeden Bóg wie co tam jeszcze. A co z ochroną środowiska? Co z gospodarczym podejściem do kosztów ogólnych? Co wreszcie z ochroną jakże cennych danych firmowych, które teraz prezentowane są na każdej ścianie, nie wyłączając toalet...
Kolejny wątek, o którym nie należy zapominać to zaangażowanie do pomocy różnych podmiotów zewnętrznych: doradców, specjalistów, "guru" zarządzania, którzy oczywiście i z pewnością o wiele lepiej będą wiedzieć jak prowadzić nasz biznes. A to, że kosztuje to krocie... co tam... nas nie stać? Typowe podejście menadżera-partacza. Niemniej warto korzystać ze wsparcia zewnętrznego, jednak wszystko ma swoje granice. Absurdalne, ale łatwiej organizacji zatrudnić za świńskie pieniądze firmy zewnętrzne aniżeli doinwestować lub zatrudnić dodatkowo własnych pracowników (ten temat też będę chciał szerzej omówić w kolejnych artykułach). Kierownicy - święte krowy, lubią zresztą obstawiać się doradcami z zewnątrz. Ma to ponoć dodatkowo podnosić ich autorytet i wzmacniać zespół, choć pobudki są zazwyczaj naprawdę płytkie: szukają kogoś kto zrobi za nich robotę. Jeżeli skończy się to jakimkolwiek sukcesem to oni uprawnieni są w pierwszej kolejności wypiąć pierś do medali, jednak w przypadku niepowodzenia mają na kogo scedować winę... Ile razy słyszałem, że "firma X okazała się niekompetentna, trzeba znaleźć inną, lepszą". Mimo, że tak naprawdę zawalił menadżer, który "zarządzał".
Koszty zewnętrzne to też szkolenia. W przypadku metod zwinnych należy przeszkolić w zasadzie cały personel, jeśli firma kompleksowo zamierza wykorzystywać tak cudowne i spektakularne właściwości tychże. Średnia cena za podstawowe, dwudniowe(!) szkolenie to w Polsce około 2000PLN (około 500 Euro) plus koszty delegacji, noclegu itp. Czyli w sumie około 2500PLN na osobę za średnio 10 godzin szkolenia! Do tego dochodzą dodatkowe koszty za egzaminy (np. "Professional Scrum Master I" to ok. 150USD ale już "Professional Scrum Master II" to już 250USD!) Właśnie wpadł mi do głowy pomysł na dobry business :) No co wy, Wam też?
Uważam, że jest niezbędnym inwestowanie w ludzi i ich dalszy rozwój, jednak należy to robić rozsądnie i z odpowiednią wrażliwością. W organizacjach góruje model: Huuurrrraa, wszyscy na raz i najlepiej w najdroższej firmie szkoleniowej... Oj będzie miał co dopisać do CV taki wspaniały lider. Często pojawia się też opcja, że szkoli się jedynie kadrę kierowniczą w tym zakresie, a menadżerowie "szkolą" potem pracowników po swojemu, jak im pasuje, dorabiając fikcję do teorii a o praktyce nie mając pojęcia. Taka operacja wykonywana na otwartym sercu młotem pneumatycznym, przez szympansa z poważną miną, wygląda naprawdę komicznie, choć tak naprawdę nie ma się z czego śmiać.
Jeszcze bardziej obstrukcyjnie sprawa wygląda w firmach o rozbudowanej strukturze (działy, wydziały, oddziały krajowe i zagraniczne, przedstawicielstwa, współpraca jon-venture itp.). Znane przysłowie mówi, że "ryba psuje się od głowy". Co się dzieję, jeśli jakiś dział w centrali lub nawet cała centrala zdecyduje się pracować zwinnie, nie informując o tym pozostałych wydziałów lub spółek zależnych? Możecie to sobie wyobrazić? Ja kilkakrotnie miałem możliwość analizować takie przypadki... Chaos bez końca, generowanie kosztów na potęgę, brak reguł współpracy, nieporozumienia, wojny kompetencyjne itd. Jestem ciekawy, jakie Wy macie doświadczenia w takich przypadkach? W ramach jakiej dokumentacji projektowej pracują wówczas poszczególne jednostki? Jak wyglądają kanały komunikacyjne? Jak np. organizuje się wtedy sprinty na odległość z kolegami z drugiego końca świata nie mającymi pojęcia o co chodzi? Jeszcze bardziej ciekawi mnie, jak wyglądają takie procesy w dużych organizacjach nie mających zdefiniowanej jednej centrali a posiadających różnorodne centra kompetencyjne, brandy itp.? Idealny świat dla darmozjadów i niebieskich ptaków. Można bumelować do woli. Powiecie zaraz: ale przecież jest raportowanie i rozliczanie z celów. Taak, oczywiście. Dla zwinnego manipulanta nic trudnego... Przecież nie definiuje się celów z góry a jedynie dochodzi się do produktu za pośrednictwem krótkookresowych przebiegów (sprintów). Więc jakie cele główne, zapyta zarządzający bumelant? A co jeśli jednak się uda? Oooo... to będzie przecież zasługa naszego wielkiego menadżera!!!
A co jeśli się nie uda? Jak, to: przecież nasz Pan menadżer nie był za nic odpowiedzialny! Toć to wina Product Ownera i Scrum Mastera! Ale ktoś kielich tego "wina" będzie musiał wychylić i za niego zapłacić... Tylko dlaczego znowu Twoja organizacja?

Mam nadzieję, że dałem Wam podstawę do przemyśleń. Podkreślam, że nie miałem na celu krytykować w tym artykule metod zwinnych w zarządzaniu projektami, a jedynie pokazać Wam na tym przykładzie, jak w praktyce, podczas wdrażania podobnych rozwiązań potrafią zachowywać się niegodziwi liderzy, rujnując przy tym organizację od środka.

Dzięki i jak będzie odzew to "do zobaczenia". Piszcie, komentujcie, hejtujcie :)
Przemek

Nadesłał: Maximo