CentrumPR.pl

Firma » Biznes

Jak budować kapitał z Pokoleniem Y

Zobacz więcej zdjęć »

Na rynek pracy wchodzi coraz więcej młodych pracowników z Pokolenia Y. Zdaniem wielu ekspertów, generacja ta wymaga szczególnego podejścia w zarządzaniu, motywowaniu i budowaniu lojalności.

Przedsiębiorcy, nie tylko ze względu na dobro młodych pracowników, ale także na własne wyniki powinni znać i wykorzystywać to podejście.

Zamów artykuły sponsorowane na serwisie CentrumPR.pl w kilka minut, poprzez platformę Link Buildingu np.:

Przeczytaj również

• Integracja systemów Sage ERP X3 i PekaoBIZNES24 potwierdzona znakiem zgodności PekaoREADY
• Nowe wzory PIT w zaktualizowanych systemach Sage
• Błyszczący trend i stonowane barwy – bezpieczne połączenie
• Dlaczego MSP źle korzysta z CRM? 7 głównych błędów

• Podstawowe informacje o CentrumPR.pl

Choć definicje Pokolenia Y nie są jednoznaczne, można powiedzieć, że grupę tę stanowią osoby urodzone w okresie od początku lat osiemdziesiątych do końca XX w. Generacja Y następuje po Generacji X (urodzonych po 1965) oraz wcześniejszych: „Boomersach" (urodzonych w okresie 1945 - 1965) i „Tradycjonalistach" urodzonych do końca wojny. Fakt wchodzenia Pokolenia Y na światowy rynek pracy nie może być pomijany przez przedsiębiorców i menedżerów. W generacji tej jest bowiem potężna siła i sam fakt jej istnienia stanowi zapowiedź „dużej fali", która w następnych dekadach odegra decydującą rolę w kształtowaniu się biznesu i gospodarki na świecie.

Pokolenie Y w miejsce Boomersów

Co każdy przedsiębiorca powinien wiedzieć o następstwie aktywnych zawodowo pokoleń? Młodzi, urodzeni w ostatnim dwudziestoleciu XX w. stanowią dziś w populacji światowej 25,5% i są największą grupą pokoleniową. Dla porównania: Generacja X ma w światowej populacji udział 21,3%, a dominujący w II połowie XX w. boomersi już „tylko" 23,2%. W krajach najdynamiczniej rozwijających się udział Pokolenia Y w ogóle populacji jest jeszcze większy (np. Indiach generacja ta stanowi ponad połowę społeczeństwa). Już wkrótce, Pokolenie Y będzie główną siłą napędową większości gospodarek świata, w tym także Polski. Boomersi, którzy obecnie są w wieku od 47 do 67 lat - stopniowo zaczynają opuszczać rynek pracy. „Igreki" mają od kilkunastu do 32 lat, a więc część z nich już pracuje, część planuje i chce podjąć pracę, część jeszcze się kształci. Na rynku pracy pokolenie doświadczonych, wieloletnich pracowników oddaje pola pokoleniu niedoświadczonych, ale dobrze wyedukowanych. Ludzie wzrastający w warunkach lat 50-tych i 60-tych ustępują miejsca tym, którzy dorastali w okresie szybkiego rozwoju technologii informatycznych i telekomunikacyjnych. W efekcie nie mówimy o prostym następstwie pokoleń, bowiem młodzi wnoszą zupełnie nową specyfikę, cechy i oczekiwania. Jeśli pracodawcy chcą wykorzystać potencjał tych ludzi, skutecznie budować kapitał i wzmacniać dzięki nim organizację, muszą działać adekwatnie do ich specyfiki - umiejętnie zarządzać i motywować oraz wiedzieć, jakimi środkami utrzymać przy sobie cenne talenty.

Lojalność? Tak, ale nie dłużej niż 3 lata

Przedsiębiorcy powinni mieć w świadomości te liczby: zależnie od badań, od 75 do 90% przedstawicieli Pokolenia Y nie wyobraża sobie związania się z jednym pracodawcą na dłużej niż 3 lata. O braku lojalności decyduje chęć rozwoju, podejmowania nowych wyzwań, szukanie różnorodności, mobilność. Pokolenie Y może nie być lojalne jeszcze z jednego powodu - ma wyjście ostateczne, którym jest oparcie w opiekuńczych rodzicach. Jeśli z pracodawcą się nie układa, w pokoleniu tym częściej niż w poprzednich dekadach jawi się droga ucieczki: rzucić pracę i wrócić do mieszkania z rodzicami.

Z perspektywy pracodawcy, inwestycja w Pokolenie Y jest problematyczna, ponieważ pomimo wysiłków nadal utrzymuje się wysokie ryzyko rotacji. Czym więc powinien się kierować menedżer, by temu przeciwdziałać - by zbilansować koszty wdrożenia do pracy młodych pracowników i nakłady na zapewnienie im atrakcyjnych warunków z korzyściami, jakie daje mu pewien wzrost lojalności, większa motywacja i zaangażowanie tych ludzi?

Oto lista 8 wskazówek, którymi powinni kierować się menedżerowie:

1.    Styl zarządzania? Otwarty!

Pokolenie Y szuka wyzwań, doświadczeń w różnorodności. Chce mieć poczucie wpływu. Menedżer zarządzający młodymi ludźmi powinien wiedzieć, że w ich przypadku nie sprawdzi się dyrektywny, autorytatywny styl zarządzania. Warto w jakimś stopniu dopuścić Pokolenie Y do uczestnictwa w dyskusjach i planowaniu, które potem przekłada się na decyzje menedżerskie. W praktyce może to być wysłuchanie opinii, pytanie o radę lub też coś więcej, np. zaproszenie do udziału w dyskusjach grup menedżerów. Komunikowanie decyzji i poleceń w sposób dyrektywny wielokroć silniej odstrasza i zniechęca Pokolenie Y. Dlatego nawet, jeśli młodzi nie wywierają żadnego wpływu na decyzje kierownictwa, warto dbać o otwartą komunikację i racjonalne uzasadnianie tych decyzji.

2.    Jak mi poszło?

Pokolenie Y docenia informację zwrotną. Potrzeba weryfikacji i oceny pracy ma generalnie źródła w modelu wychowawczym. Jego cechy charakterystyczne to m.in. z jednej strony wysoka decyzyjność rodziców - to oni podejmowali wszystkie główne i banalne decyzje (ci samodzielni, niezniszczalni, świetnie radzący sobie opiekunowie), z drugiej strony, potrzeba bycia ocenionym (i docenionym) bierze się z faktu bycia w centrum uwagi w całym okresie dzieciństwa i dojrzewania, dodatkowo wzmocnione stylem komunikacji internetowej, w którym każdy ocenia i wyraża swoją opinię na każdy temat. Dobry menedżer daje młodemu pracownikowi mnóstwo informacji zwrotnej i stara się przekazać ją najszybciej. Ważne: trzeba przede wszystkim chwalić, a krytykować wyłącznie konstruktywnie.

3.    Kochamy wyzwania! Dajcie nam je!

Monotonia to wróg pokolenia Y. O ile to możliwe, warto więc stworzyć takie środowisko pracy i tak dostosować styl zarządzania, by wykonywane w pracy działania wiązały się wprost z jakimś rezultatem lub jasno określonym celem. Najlepiej, by młoda osoba widziała sens swojej pracy w dwojakim kontekście. Po pierwsze, w kontekście celu wyższego - np. misji, strategii czy konkretnego planu firmy, działu lub teamu. Po drugie, w kontekście poczucia własnej roli w realizacji tego celu, tak by jednoznacznie dawało się odczuć bycie potrzebnym. Jest to ważne ze względu na potrzebę współuczestnictwa młodych ludzi, którzy w środowiskach pracy chcą tworzyć i działać w społecznościach. Większa motywacja rodzi się więc wtedy, gdy młody pracownik wie, w jaki sposób przyczynia się do realizacji „celu wyższego" firmy, działu lub teamu. Stąd wiedza o celu wyższym, do którego zmierza grupa współpracowników, motywuje. Poza tym, poczucie bycia przydatnym, tego, że ktoś na tę osobę liczy, jest dodatkowym bodźcem wzmacniającym efekt podejmowania wyzwania.

O ile struktura organizacyjna na to pozwala, warto także myśleć o przydzielaniu różnego typu zadań - w ramach jednego stanowiska - lub wcześniejszego określania ścieżek rozwoju młodego pracownika, który znając je wie, że pracodawca jest w stanie zapewnić mu różnorodność, rozwój i nowe doświadczenia w pracy.

4.    Bądźcie elastyczni, jakkolwiek!

Młodzi lepiej odnajdują się w środowiskach, które oferują elastyczny model pracy. Nie chodzi o to, by pracować wyłącznie zdalnie lub odejść od regulaminowych godzin pracy „od do". Pokolenie Y doceni przejawy elastyczności, które mogą polegać np. na możliwości wykonania części pracy z domu lub zwiększenia tolerancji na incydentalne odejścia od sztywno ustalonych godzin pracy. Wg badań ponad połowa populacji Pokolenia Y oczekuje od pracodawców elastycznych godzin pracy, ale jednocześnie 45% preferuje ustalony czas pracy. Nie ma więc reguł, poza tą, że rozsądna z punktu widzenia pracodawcy akceptacja przypadków odejścia od sztywnych procedur (regulaminowego gorsetu) na pewno spotka się z aprobatą młodych ludzi.

5.    Pamiętaj: rozwój to dla nas wielka wartość!

Niezależnie od kontynentu, dla Pokolenia Y możliwość rozwoju w pracy jest jednym z najsilniejszych bodźców i czynników motywujących. Pracodawca może zapewnić pracownikowi rozwój na wiele sposobów. Na pewno jest to wartość, o której należy rozmawiać i starać się ją kontraktować indywidualnie. Zależnie od firmy, dla jednej osoby rozwojem będzie udział w specjalistycznych szkoleniach, dla drugiej projekt mentoringowy. Inna doceni sam fakt współpracy z charyzmatycznym, otwartym i mądrym przełożonym, jeszcze inna politykę awansów opartą na wynikach. Brak możliwości rozwoju zniechęci i prędzej czy później spowoduje odejście z pracy.

6.    Chcemy WSPÓŁpracy

„Społeczność" to słowo, które przy każdej okazji opisywania Pokolenia Y, powtarzane jest jak mantra. Młodzi w pracy chcą być częścią zespołu. Nie myślą jak indywidualiści, szukają oparcia w grupie, chcą jak najczęściej dzielić się doświadczeniami i pomysłami. Zależy im na wspólnym wypracowywaniu rezultatu. Jeśli stawiasz na młodych, pamiętaj o tym, by w pracy mieli poczucie współuczestniczenia, współtworzenia i współpracy.

7.    W pracy chcemy się czuć dobrze!

Ciekawą stroną badań jest ta, która pokazuje jak bardzo ważna dla młodego człowieka jest atmosfera w miejscu pracy, włączając w to także wystrój wnętrz. Kultura i styl pracy to jedno, natomiast to, jak wygląda biuro to drugie. Dla młodych to naprawdę ważne, w jakim miejscu pracują, przez co rażą ich drobiazgi, na które starsi mogą w ogóle nie zwrócić uwagi lub zbagatelizować. Naturalnie, nie chodzi o to, by pod kątem wchodzącego na rynek pracy pokolenia zmieniać biuro, warto jednak mieć na uwadze tę potrzebę. Może dobrym pomysłem jest zebranie opinii, zaangażowanie młodych w kreatywny proces odświeżania przestrzeni, w której mamy współpracować? Podobnym czynnikiem oceny atrakcyjności pracodawcy jest lokalizacja biura. Im bliżej domu lub przynajmniej dobrego węzła komunikacyjnego, tym większa szansa na wzrost lojalności.

8.    Pracować w takim stylu, w jakim chcemy żyć

Mówiąc w skrócie, Pokolenie Y utożsamia w wyobrażeniach i oczekiwaniach swoją pracę ze stylem, w jakim chce żyć. Dla menedżera to dobry punkt startowy do refleksji. Jeśli poznasz aspiracje Pokolenia Y, jego styl, wartości i oczekiwania, zyskasz wskazówki co do tego, jak zorganizować środowisko pracy i warunki, by zbudować lojalność i zaangażowanie. Warto tę refleksję podejmować, bowiem najbliższe dwie dekady na rynku pracy będą należały właśnie do ludzi z Pokolenia Y.

Marek Massalski, Nowe Motywacje Sp. z o.o.

Napisz do autora:

marek.massalski@nm.com.pl

_____________________________

Pokolenie Y - dzieci technologii

Pokolenie Y to ludzie, którzy od dzieciństwa wzrastali w okresie dynamicznego rozwoju technologii. Sposób korzystania z sieci, komunikacja bezprzewodowa, wielokanałowość zarówno w nadawaniu jak i odbieraniu informacji są czymś naturalnym, wrodzonym. Technologia pozwala przetwarzać stosy informacji, trudno się więc dziwić, że tacy są też młodzi ludzie - potrafią pracować z ogromną ilością danych, błyskawicznie wyszukują informacje i spontanicznie się nimi dzielą. Dzięki sieci i urządzeniom mobilnym są zawsze on-line. Wiedzą, co dzieje się u znajomych i znajomych znajomych. Śledzą nagłówki oferowane przez serwisy, ale rzadziej zgłębiają treści. W ten sposób informacje w świadomości żyją krótko i są powierzchowne, za to jest ich sporo. Jeśli Pokolenie Y doświadcza czegoś, co oddziałuje na uczucia, ego, nie waha się tym dzielić ze znajomymi, wyrażając przy tym swoją opinię. Odbywa się to natychmiast, przez sieć. „Broadcast yourself" to hasło, które chyba najlepiej streszcza tę cechę, ale też dobrze oddaje pewną presję, jaką przedstawiciele tego pokolenia odczuwają, by zwrócić na siebie uwagę innych, zaprezentować się,

nadać sobie właściwy charakter...

W odróżnieniu od starszych pokoleń, Pokolenie Y nie musi dostosowywać się do technologii. Technologię i jej możliwości swobodnie dostosowuje do swoich wymagań. Dla rynku to ważne, ponieważ swoboda, z jaką młodzi korzystają z nowinek i rozwiązań technologicznych ma duży wpływ na zmiany w sposobie prowadzenia biznesu, na to, jak się obecnie organizuje i prowadzi sprzedaż, komunikację handlową i działania marketingowe. Z tego względu wielu socjologów ocenia, że fala zmian rynkowych, jaką przyniesie ze sobą to pokolenie, będzie silniejsza od tej, jaką w II połowie XX w. przyniosły działania Boomersów. Im większe rozpowszechnienie i postęp technologiczny (patrz Japonia, Korea Płd.), tym te zmiany zachodzą silniej i szybciej.